Da Gurli Martinussen i 2003 entrerede fondssektoren og blev ansat som direktør for dét, der dengang hed Tryg i Danmark, havde hun ingen forudgående erfaring med filantropi.
Derimod havde hun stor ledererfaring og kom fra en stilling som direktør i Videnskabsministeriet og havde inden da arbejdet i flere andre ministerier.
“Dét at komme over og referere til en bestyrelse og have sine egne medarbejdere var en kæmpe positiv oplevelse for mig,” siger Gurli Martinussen om skiftet til Trygfonden, der trods sit navn vel at mærke ikke er en fond men en såkaldt filantropisk forening, der udover sin almennyttige aktiviteter primært fungerer som hovedaktionær i forsikringsselskabet Tryg A/S.
På det tidspunkt var der ikke mange uden for fondssektoren, der havde viden om filantropi og fondes arbejde, og fondene selv havde heller ikke meget viden om, hvad der foregik i andre fonde.
“Det tog lidt tid at finde ud af, hvad fondsverdenen var for en størrelse, og der gik nogle år, før jeg kom til at tale med andre fondsdirektører. Der var jo ikke noget Fondenes Videncenter dengang, og det var ikke formaliseret. Den katalytiske filantropi var ikke opfundet på det tidspunkt, og tanken om, at fonde indgår i en samfundskontrakt var ikke så tydelig. Så der er sket rigtig meget på de år,” siger hun.
Blå bog
- Gurli Martinussen (f. 4.4. 1960) har siden december 2021 været forkvinde for Ebbefos Fonden.
- Derudover bestrider hun en række tillidshverv. Hun er blandt andet forkvinde for Rådet for Sociale Investeringer og næstforkvinde i Lær for Livet, Fonden Just Human og Vikingeskibsmuseet i Roskilde samt bestyrelsesmedlem for SDU.
- Fra 2003-2019 var hun direktør for Trygfonden
- Inden da bestred hun en række topposter i blandt andet Videnskabsministeriet og Erhvervsministeriet.
- Uddannet Cand. scient.pol. fra Aarhus Universitet i 1987
Da Gurli Martinussen som ny direktør skulle være med til at sætte retningen for Trygfonden, greb hun ud efter det, hun kendte og havde bygget sin karriere på, nemlig den værktøjskasse, hun havde med sig fra det politiske system.
“Det håndværk, jeg havde lært som embedskvinde, tog jeg med mig over i fonden. Både i forhold til sådan noget som, hvordan man kommunikerer med omverdenen, og hvordan man kan skære ind til benet og forstå problemstillinger lynhurtigt og træffe beslutninger. Men også i strategiarbejdet trak jeg på hele den værktøjskasse af strategiske værktøjer, jeg havde med,” siger Gurli Martinussen.
I udarbejdelsen af sin første strategi for Trygfonden trak hun desuden på sin tidligere kollega fra Erhvervsministeriet, Markus Bjørn Kraft, der var rådgiver og ledende partner i Kraft & Partners.
“Da Gurli Martinussen blev direktør for Trygfonden i 2003, inviterede hun mig ind og spurgte, om jeg ville hjælpe med at udarbejde en strategi, og det ville jeg gerne,” siger Markus Bjørn Kraft og fortsætter:
“Så jeg begyndte at researche på fondsverdenen, for at finde ud af, hvad det var for en størrelse. Og dér fandt jeg ud af, at der ikke fandtes data. Ingen analyse eller forskning. Så vi startede fra scratch.”
Pionér på flere punkter
Markus Bjørn Kraft tøver ikke et sekund med at tilskrive Gurli Martinussen pionérstatus.
“Gurli var den første, der lavede en fondsstrategi. Den skulle sætte en retning for, hvordan Trygfonden skulle udvikle sig og dele sine penge ud. Hun er en af grundlæggerne af den moderne fondsforståelse, fordi hun kom med tankerne om, at fonde er nødt til at være synlige og transparente og arbejde med forskellige uddelingsmetoder,” siger han.
Og spørger man Jørgen Huno Rasmussen, der er tidligere formand for Tryghedsgruppen og har fulgt udviklingen i fonden tæt, er ordene lige så store.
For mig står det klart, at dét, Gurli Martinussen har skabt i Trygfonden, er markant det mest nyskabende i den danske fondsverden
Jørgen Huno Rasmussen – Forhenværende bestyrelsesformand, Trygfonden
“For mig står det klart, at dét, Gurli Martinussen har skabt i Trygfonden, er markant det mest nyskabende i den danske fondsverden, så I har fat i hovedpersonen her. Jeg er ganske imponeret over hendes indsats, og jeg synes, at hun fortjener en meget stor anerkendelse. Det har været utrolig spændende at være med i de år, fordi det var sådan en brydningstid,” siger Jørgen Huno Rasmussen.
Da Gurli Martinussen kom til Trygfonden, blev pengene udelukkende delt ud via enkeltdonationer, men tankerne om, hvorvidt der var andre måder at dele penge ud på, der gav større effekt, og om, at fonde er nødt til at have flere virkemidler, hvis de vil skabe forandring, førte til store nybrud op gennem 00’erne.
“Trygfonden begyndte blandt andet at indgå i partnerskaber og lave signaturprojekter. Det er der jo mange fonde, der gør i dag, men Gurli Martinussen var den første til at gøre det. Hun lagde grunden til det, vi kalder katalytisk filantropi i dag,” siger Markus Bjørn Kraft, som mener, at Gurli Martinussens tilgang var influeret af måden at arbejde på i det politiske system.
“I en politisk strategi er der en række forskellige måder at angribe en problemstilling på, og der er flere kanaler. Som jeg fortolker det, er det dén tanke, Gurli Martinussen tog med over i fondsverdenen,” siger han.
Ønsket om forandring og forankring
I begyndelsen af Gurli Martinussens tid som direktør i Trygfonden blev der delt cirka 50 millioner kroner ud om året (15 år senere var det beløb oppe på cirka 600 millioner), og de var blot seks mennesker ansat i fonden.
“Dét, jeg tænkte var, at fonden, ved at indgå i partnerskaber med andre, kunne rykke på nogle dagsordener, vi havde defineret. Fordi vi kun var seks mennesker i Trygfonden på det tidspunkt, var det også en måde at få nogle flere muskler på, så vi bedre kunne rykke på en dagsorden,” siger Gurli Martinussen.
I takt med, at både fonden og uddelingsbeløbet voksede, voksede ambitionerne sig også endnu større. I 2010 indtrådte Jørgen Huno Rasmussen som bestyrelsesmedlem i Tryghedsgruppen, som han i 2013 blev formand for, og han fremhæver især Gurli Martinussens evne til at skabe en organisation, der kunne eksekvere på den ambitiøse og krævende strategi.
“Gurli Martinussen etablerede en organisation, som havde kompetencer til selv at være aktiv og udfarende og i samarbejde med bestyrelsen sige, hvad er det for ting vi gerne vil støtte? Hvor er det, vi mener, at vi kan gøre en forskel og hvor er der store behov i samfundet, som det kan være vigtigt, at vi understøtter?,” siger Jørgen Huno Rasmussen.
Det gjorde hun blandt andet ved at definere fire forskellige kategorier i dét, Trygfonden kaldte signaturprojekter, ved at indgå i en række partnerskaber, foretage sociale investeringer med etableringen af Den sociale Kapitalfond og endelig i arbejdet med mere traditionelle donationer, fortæller Jørgen Huno Rasmussen.
“De store partnerskaber indgik hun ud fra devisen om, at hvis vi kan geare vores investering ved, at vi går foran og tager et initiativ, men så får andre med ombord, så får vi et større tandhjul til at dreje rundt. Ved at indgå i partnerskaber med andre organisationer, der kunne tage opgaven et skridt videre, fik vi en meget større effekt, end vi kunne have klaret ved egen kraft,” siger han, og Gurli Martinussen stemmer i:
Vi har hele tiden været optaget af at skabe forandringer, som kunne blive forankret og havde en impact, som stadig var der, når vores støtte ophørte.
Gurli Martinussen
“Vi har hele tiden været optaget af at skabe forandringer, som kunne blive forankret og havde en impact, som stadig var der, når vores støtte ophørte. Mange af de projekter, vi har sat i søen, lever da også stadig i dag, men bliver måske støttet af andre nu,” siger hun.
Et eksempel på det er Trygfondens forsøg med akutlægehelikoptere. Her betingede fonden sig, at regionerne forpligtede sig på at føre det videre som en landsdækkende ordning, hvis det skulle vise sig, at ordningen kunne redde liv, og sådan blev det.
Et andet eksempel på det er Den sociale kapitalfond, som Trygfonden var med til at støtte etableringen af, men som siden fik støtte af Velux Fonden, fortæller Gurli Martinussen, der også mener, at det siger noget om den udvikling, der skete i fondssektoren i det hele taget i løbet af 2010’erne.
“Fondene begyndte gerne at ville samarbejde med hinanden, og vi blev meget bedre til at snakke sammen om at gå sammen om projekter. Vi fik øjnene op for de gevinster, der var ved at gå sammen og spare med hinanden om forskellige måder at arbejde med social innovation på,” siger hun.
I løbet af 2010’erne kom der også Erfa-grupper og netværksmøder med andre fonde inden for samme felt, og det blev mere normalt, at fondsdirektørerne talte sammen, fortæller hun.
“Det blev sjovere og sjovere og mere og mere strategisk i løbet af 2010’erne. Man ville også gerne lave store satsninger. For vores vedkommende var det forskningssatsninger, og for eksempel Egmont Fonden etablerede Lær for Livet. Så vi kunne inspirere hinanden og blev også inspireret af, hvad der skete i verden,” siger hun.
Flere forskellige brikker i spil
Selvom Gurli Martinussen havde sat en retning, hvor fonden tænkte stort og strategisk, holdt fonden dog også fast i den traditionelle, ansøgningsdrevne filantropi.
“Vi ville gerne være refleksive strateger, men vi ville også gerne kunne give donationer til ildsjæle. Jeg mener, at det er vigtigt at have mange forskellige brikker at spille med. Jeg kan ikke bilde mig ind, at jeg kender hele Danmark, og hvis vi ikke var åbne for ansøgninger, hvor folk kunne henvende sig med en god idé, ville vi gå glip af noget spændende,” siger Gurli Martinussen.
Hun mener, at den klassiske, ansøgningsdrevne filantropi er en god måde at få en fornemmelse for, hvad der rører sig derude ved at se på, hvilke typer af ansøgninger, der kommer.
Jørgen Huno Rasmussen fremhæver også en anden kvalitet ved den ansøgningsdrevne filantropi, nemlig, at fonden kan komme tættere på det lokale Danmark ad den vej.
“Vi etablerede nogle forskellige regionale råd, hvor man kunne tilgodese lokale behov og være tættere på borgerne via en sum penge til lokale donationer. Derudover reserverede vi også hvert år et beløb til landsdækkende donationer,” fortæller Jørgen Huno Rasmussen.
Kommunikation og transparens
Parallelt med de forskellige filantropiske aktiviteter, begyndte Gurli Martinussen også at arbejde mere med at gøre opmærksom på fondens arbejde og skabe interesse for det, for på den måde at kunne tiltrække interessante partnere, fortæller Jørgen Huno Rasmussen.
“Kommunikationsaspektet er ofte meget undervurderet. Men Gurli undervurderede det ikke. Hun professionaliserede det. Og det betød, at man var i stand til at få budskabet ud om, vi er her, og vi vil gerne støtte. Det gjorde, at vi fik de gode, kvalificerede ansøgninger, vi fik de rigtige partnere, vi fik kommunikeret om resultaterne af det, og det blev selvforstærkende og gjorde, at flere gerne ville være med,” siger Jørgen Huno Rasmussen.
Markus Bjørn Kraft fremhæver også Gurli Martinussens arbejde med fondens kommunikation som særegen.
“Hun var også en af de første til at sige, at fondene var nødt til at være mere synlige og transparente, hvis de skulle være legitime spillere, og det er jo også en del af den moderne fondsforståelse. Og det er i øvrigt også noget, der gør sig gældende i politisk strategi og hele det politiske system, der er meget transparent ved at have sådan noget som en offentlighedslov og journalisering,” siger Markus Bjørn Kraft.
Fondslandskabet i dag
I dag er Gurli Martinussen stadig dybt involveret i fondssektoren, selvom hun forlod Trygfonden i 2019. Hun er blandt andet forkvinde for Ebbefos Fonden og bestrider desuden en række andre bestyrelsesposter, blandt andet i civilsamfundsorganisationen Diversity Works.
Derfor har hun nu fået nye indsigter om fondssektoren set fra en ny vinkel.
“Fondsverdenen er blevet meget strategisk og meget fokuseret, og det gør, at der er mange organisationer i civilsamfundet, som mangler penge hele tiden og er afhængige af fonde, som har fået sværere ved at hente frie midler hjem, hvis de ikke passer ind i fondes strategi. Så det er bagsiden af, at så mange fonde er begyndt at arbejde så strategisk. Det er ikke alt, der kan forankres på et offentligt budget, så derfor kan det blive farligt for økosystemet, hvis fondene bliver alt for strategiske,” siger hun.
I sidste ende mener hun, at det er vigtigt, at fondene arbejder i overensstemmelse med det politiske, administrative system, som hun kommer fra.
“Det, jeg altid har tænkt, er, at vi skal arbejde sammen med det politiske, administrative system, fordi det er vigtigt, at der er opbakning fra den side til det fondene laver, så det er et parløb og ikke en konkurrence,” slutter hun.
