Ordvalget er lidt forskelligt, men essensen er den samme, når man spørger direktørerne i tre store danske ngo’er, hvor vigtig fundraising er for organisationen.
”Fundraising har helt grundlæggende en afgørende betydning for os,” siger den administrerende direktør i Gigtforeningen Mette Bryde Lind.
”Jeg betragter det som en sindssygt vigtig opgave at skaffe penge til vores arbejde,” fastslår direktør i Børns Vilkår Rasmus Kjeldahl.
”Fundraising er supervigtigt for os. De penge, der kommer ind, er helt afgørende for, at vi formår at flytte ressourcer ud til de børn, hvis rettigheder vi er sat i verden for at værne om og bygge op,” lyder det fra administrerende direktør i SOS Børnebyerne Mads Klæstrup Kristensen.
Den fundraising, hvis betydning ifølge direktørerne er så afgørende, involverer i stigende grad ngo’ernes topledelser. Netop direktørerne spiller en voksende rolle i bestræbelserne på at skaffe penge, blandt andet ved at gøre brug af deres netværk, som døråbner på møder og som vital aktør i forberedelserne til afgørende samtaler med potentielle donorer.
Men også ngo’ernes bestyrelser har stor betydning i den tilspidsede kamp om fondenes og virksomhedernes økonomiske opmærksomhed, understreger direktørerne i både Gigtforeningen og SOS Børnebyerne.
Øget konkurrence stiller krav til kvaliteten
Den 1. september 2015 startede Mette Bryde Lind som administrerende direktør i Gigtforeningen, der er en sygdomsbekæmpende organisation med flere end 80.000 medlemmer. Missionen er at gøre en forskel for de over 700.000 mennesker i Danmark med inflammatorisk gigt, slidgigt og rygsygdomme.
I løbet af den tid, der er gået, er der sket en markant udvikling i forhold til hendes prioritering af tid til fundraising-aktiviteter.
”Der er ingen tvivl om, at jeg bruger mere tid på fundraising nu, end da jeg startede som direktør for ni år siden – og det gælder både den direkte og især den indirekte del af fundraisingen,” siger Mette Bryde Lind.
Årsagen er, som direktøren udtrykker det, at foreningen ”ingenting kan, uden at samle penge ind til det”.
”Jeg har samtaler med hr. og fru Jensen, som overvejer at støtte os, og så varetager jeg en form for døråbnerfunktion. Den handler dels om at sikre, at vi har de rigtige personer med i vores repræsentantskab og bestyrelse, dels om at professionalisere den måde, vi arbejder på. Det er afgørende, at vi blandt andet rækker ud til fondene på en ordentlig måde. Alt sammen handler om at sikre, at vi har midlerne til at udføre et ordentligt, solidt stykke arbejde, som hjælper og støtter mennesker med gigtsygdomme, men også kan skabe en samfundseffekt,” siger Mette Bryde Lind.
Vi er mange om buddet, og det stiller krav til kvaliteten af det fundraising-arbejde, vi udfører
Mette Bryde Lind – Direktør, Gigtforeningen
Når det er så vigtigt, at kontakten foregår på ”en ordentlig måde”, er det ifølge Mette Bryde Lind også fordi, at konkurrencen om midler er blevet større.
”Vi er mange om buddet, og det stiller krav til kvaliteten af det fundraising-arbejde, vi udfører. Samtidig er der sket en markant bevægelse fra 2015 til nu, hvor vi er gået fra at søge om en pose penge til nu at lave partnerskaber, som skaber en markant merværdi
for alle involverede parter,” forklarer Mette Bryde Lind.
Gør brug af netværk
Ud over at deltage i en række møder med virksomheder og fonde, er Gigtforeningens direktør i høj grad med i forarbejdet, inden ansøgningerne sendes af sted.
”Det er meget vigtigt, at vi laver de rigtige analyser og det rigtige forarbejde, inden selve fundraisingen starter, ved blandt andet at spørge medlemmer og potentielle medlemmer, hvad der er vigtigt for dem. Både en del af mine medarbejdere og jeg selv er også meget involveret i at sikre, at de strategiske partnerskaber, vi indgår, ikke bare handler om at søge penge, men derimod om at lave noget, som den pågældende fond også kan se en stor værdi i,” siger hun.
En anden nøgle til fundraising-succes ligger ifølge Mette Bryde Lind i netværk – både hendes eget og det netværk, medlemmerne i Gigtforeningens bestyrelse har.
”Jeg gør i stor udstrækning brug af mit eget netværk i vores fundraising. Jeg bruger blandt andet netværket til at blive klogere og teste ting af. I den fase forsøger jeg at afklare, om en idé bare er spin i mit eget hoved, eller om den kan føre til et samarbejde med værdi for flere parter,” siger hun.
”Det sker også, at bestyrelsen, og især min formand Martin Bøge Mikkelsen, involverer sig i fundraisingen. Formanden har en veneration for den del og et afgørende netværk, og netop netværk og den værdi, det kan have i relation til blandt andet fundraising, er noget, vi blandt andet kigger på, når vi ser, hvem der skal ind i bestyrelsen,” siger Gigtforeningens direktør.
Direktøren bliver hidkaldt
I Børns Vilkår, der har som ambition, at ingen børn og unge i Danmark skal svigtes, og som via Børnetelefonen har tusindvis af samtaler hvert år med børn, hører direktør Rasmus Kjeldahl ikke til dem, der registrerer sin tid. Derfor er det heller ikke nemt for ham at svare på, hvor meget af hans arbejdstid, der er dedikeret til fundraising-aktiviteter.
”Et slag på tasken vil være, at jeg bruger cirka en tredjedel af min tid på fundraising,” siger Rasmus Kjeldahl.
”Jeg prioriterer fundraising højere end de fleste andre, tror jeg. I Børns Vilkår kan vi kun hjælpe børn med de ressourcer, vi har til rådighed, så hvis man siger, at fundraising ikke er vigtig, siger man, at vores mission ikke er vigtig. Vi får få offentlige midler – i år er det omkring 14-15 procent af vores budget, der er offentligt finansieret – og det betyder, at vi selv skal ud at skaffe de resterende 85 procent fra blandt andre fonde, virksomheder og private borgere. Vi kan ikke bare sidde og vente på, at de kommer til os.”
Hvis Rasmus Kjeldahl sammenligner en arbejdsuge nu med, da han startede i Børns Vilkår for 11 år siden, er han mere involveret i fundraising-arbejdet end tidligere.
Der er jo ikke meget ved, at jeg drikker en kop kaffe med en potentiel ny samarbejdspartner, hvis der ikke bliver fulgt op på mødet
Rasmus Kjeldahl – Direktør, Børns Vilkår
”Samtidig er det også anderledes organiseret nu, end det var dengang. Det er blevet vicedirektøransvar at sikre den løbende kontakt og opfølgning med fondene ud fra den betragtning, at vi nu har dialog med langt flere fonde, end vi havde for 10-11 år siden. Vi skal være sikre på, at der bliver fulgt ordentligt op – der er jo ikke meget ved, at jeg drikker en kop kaffe med en potentiel ny samarbejdspartner, hvis der ikke bliver fulgt op på mødet,” siger Rasmus Kjeldahl.
Den del af fundraisingen, direktøren især fokuserer på, er med ”de langsigtede briller på” og har relation til projekter og samarbejder, der strækker sig et eller flere år frem, forklarer han.
”Konkret er min rolle meget at være den, der holder kaffemøder med jævne mellemrum, og det er forskelligt, hvor jævne mellemrummene er – det kan være hvert andet år eller sjældnere. Min rolle er ikke så meget at diskutere konkrete bevillinger, men mere at finde ud af, hvad den potentielle samarbejdspartners strategi er, høre, hvad de vil satse på fremover, og fortælle, hvad vores strategi er. Det handler om med en meget bred pensel at afdække, om der er felter, det er værd at se nærmere på med hensyn til et eventuelt samarbejde. Hvis det er tilfældet, indtræder andre folk fra Børns Vilkår i relationen, og det samme sker i øvrigt fra fondenes side,” siger Rasmus Kjeldahl.
Når han sidder med omkring bordet til møder med virksomheder og potentielle sponsorer, er det ofte, når der skal indgås større strategiske samarbejder, og når samarbejderne er oppe i de tungere økonomiske vægtklasser.
”Her er det min oplevelse, at partneren gerne vil fortælle om sig selv og det commitment, der er i den pågældende virksomheds direktion, og det vil typisk være noget, jeg deltager i fra vores side. Men det er langt fra alle fundraising-aktiviteter, jeg kan deltage i. Vi er nødt til at prioritere, i og med vi får støtte fra et par hundrede fonde hvert år. Uden at det er direkte defineret, så er tommelfingerreglen, at når samarbejderne omhandler støtte på en million kroner og derover, bliver jeg hidkaldt. Det samme gælder, hvis der er tale om mere strategiske samarbejder. For mig er det samtidig en god måde at blive klogere på vores samarbejdspartnere,” siger Børns Vilkårs direktør.
Fundraising er blevet en holddisciplin
I SOS Børnebyerne i Danmark, der arbejder for at sikre et trygt hjem til og en god fremtid for forældreløse og udsatte børn, står der ofte fundraising-aktiviteter i administrerende direktør Mads Klæstrup Kristensens kalender.
”Jeg bruger over halvdelen af min tid på en eller anden form for fundraising-arbejde. Så selvom jeg primært sørger for, at andre får optimale betingelser for at udføre fundraisingen, er jeg og hele det øvrige ledelseslag meget involveret i, hvordan det fungerer,” siger Mads Klæstrup Kristensen.
Grundlæggende er det hans oplevelse, at fundraising i SOS Børnebyernes regi ”mere og mere er blevet en holddisciplin end noget, som direktøren lige klarer på et par møder”.
”Det er ikke fordi, jeg ikke taler med fonde og er med i fora, hvor jeg som direktør bringer det, vi kan, frem for mulige donorer. Men i forlængelse af den professionalisering af fundraising-området, som især de store fonde har stået i spidsen for, bliver min evne til at kunne fortælle mindre vigtig. De potentielle samarbejdspartnere er faktisk mere interesserede i at vide, hvilket værditilbud vi kan give den pågældende fond eller virksomhed. Så uanset, hvem der er direktør i SOS Børnebyerne, vil vi sikkert opleve en relativt stærk vækst i vores fundraising både blandt private, virksomheder og fonde,” mener Mads Klæstrup Kristensen.
Ofte deltager han på møder med potentielle samarbejdspartnere på et overordnet strategisk niveau.
”Men så snart, vi kommer ned i detaljerne om, hvordan et samarbejde kan se ud og hvilke kontakter og forpligtelser, der skal være, så er det ikke mig længere, men derimod mine partnerskabsfolk og internationale medarbejdere, der tager over. Og det samme sker fra den anden parts side. Jeg er primært med ude i spidsen af jetjageren, men deltager også nogle gange til årssamtaler eller møder med bestyrelsen i fonden om, hvordan vi har brugt de penge, vi har fået,” forklarer Mads Klæstrup Kristensen.
Det kræver mere tid og forberedelse fra min side, at jeg til møderne skal være klædt ordentligt på for at kunne præsentere det, vi gerne vil, i en anden strategisk ramme end vores egen
Mads Klæstrup Kristensen – Direktør, SOS Børnebyerne
Han har siddet for bordenden i SOS Børnebyerne siden den 1. januar 2016. Det er hans oplevelse, at donorerne i løbet af de ni år er blevet meget dygtigere til at finde nogle partnere, der passer sammen med det, den pågældende fond eller virksomhed gerne vil. Den udvikling stiller krav til direktøren.
”Det kræver mere tid og forberedelse fra min side, at jeg til møderne skal være klædt ordentligt på for at kunne præsentere det, vi gerne vil, i en anden strategisk ramme end vores egen. Men samtidig er vi også blevet mere afhængige af, at det, vi rent faktisk laver, matcher den potentielle samarbejdspartners strategi,” siger Mads Klæstrup Kristensen.
Bestyrelsen skaber muligheder, ikke aftaler
Ikke kun direktionen, men også den otte medlemmer store bestyrelse i SOS Børnebyerne spiller en rolle i relation til fundraisingen. Ifølge direktøren er bestyrelsesmedlemmerne gode til at skabe kontakter og bruge deres netværk, som kan gavne organisationen i fundraising-sammenhæng.
”Men det er ikke bestyrelsen, der skaber aftalerne. Bestyrelsen skaber mulighederne for aftalerne. Jeg kan enormt godt lide, at aftalerne ikke opstår på grund af, hvem der kender hvem eller engang har gået i gymnasiet sammen, men derimod fordi, der er et reelt match i interesser. Men selvfølgelig skal fondene også kigge på, hvem der sidder i vores bestyrelse. Vi har jo for eksempel en næstformand, Lars Bo Bertram, der er direktør i Investeringsfonden For Udviklingslande, og det synes nogle af fondene og virksomhederne måske fortæller noget om kvalitet og perspektiv,” siger Mads Klæstrup Kristensen.
SOS Børnebyernes arbejde er fokuseret på syv lande, heriblandt Kenya og Etiopien. Når de virksomheder og fonde, som støtter organisationens arbejde, med egne øjne ønsker at se, hvad pengene går til, er Mads Klæstrup Kristensen ofte med på rejserne.
”De synes, det er fedt, at direktøren er med, og på sådanne ture er der også noget relationsopbygning. Tit giver det mening, at det er mig og en international kollega, som repræsenterer os. Og så véd samarbejdspartneren godt, at mine svar på deres spørgsmål ofte vil være mere overordnede, og at det er vores lokale medarbejder, som mere specifikt kan fortælle om vores fælles projekt, mens jeg som direktør borger for, at hele organisationen står på mål for projektet,” forklarer Mads Klæstrup Kristensen.
Samtidig er der også hos fondene og virksomhederne i en vis grad en uudtalt forventning om, at SOS Børnebyerne stiller med en direktør, hvis fonden eller virksomheden er repræsenteret af en direktør ud fra devisen, at man møder op med personer på samme organisationsniveau som den anden part.
”Ja, sådan er det selvfølgelig. Hvem vi sender, kan ses som en form for indikator på, hvor alvorligt vi tager det. Men faktum er også bare, at relativt tit trækker fondene tidligt deres direktør ud af dialogen, når tingene kører,” siger Mads Klæstrup Kristensen.
Også direktørkollegaen i Børns Vilkår Rasmus Kjeldahl genkender forventningen hos samarbejdspartnere om, at man møder op med personer på matchende niveauer i organisationsdiagrammet. Til gengæld er han mere i tvivl om, hvorvidt hans personlige ”brand-effekt” som medieprofileret direktør åbner døre.
”Der er ingen tvivl om, at hvis vi gerne vil have et møde på højt niveau med en fond, er der nogle uskrevne regler om, at man møder op på samme niveau som den anden part. Så hvis vi gerne vil i dialog med en fonds direktør, er det ofte mig eller min vicedirektør, som tager mødet og repræsenterer Børns Vilkår. Jeg tror mere, det handler om dét, end om man har været i fjernsynet,” siger Rasmus Kjeldahl.
