Dette er en kommentar. Kommentaren er udtryk for skribentens egen holdning.
Som evaluator møder jeg udfordringerne med at komme mere ombord i tænkningen omkring tillidsbaseret filantropi: Har man slet ingen mål, hvis man arbejder tillidsbaseret? Hvordan kan man vide, om der er fremgang i en tillidsbaseret indsats?
Resultatet bliver ofte en både og-tilgang, hvor man på den ene side har god dialog og opbygger en vis portion tillid til en ansøger og projektholder, men hvor man alligevel holder fast i nogle klare mål og i en mere klassisk opfølgning. Det er noget kludder af to årsager:
Mange af de udfordringer, fondsfinansierede indsatser skal finde veje i, bliver mere og mere komplekse og kræver langsigtede indsatser, hvor ingen på forhånd helt kender løsningerne. Dermed er forudsætningerne for opstilling af relevante og realistiske mål heller ikke opfyldt, og risikoen for at målene bliver vilkårlige, og afspejler vores forestillingsevne (samt tilgængelige data), snarere end den forandring som et projekt i praksis er i stand til at skabe, bliver alt for stor.
Den fejl har jeg selv begået lidt for mange gange.
Men endnu værre er det, at dokumentation og kontrol ifølge professor Gert Tinggaard Svendsen nedbryder tillid. Hvorfor være tillidsfuld, hvis du alligevel bliver kontrolleret? Tillid er altså ikke en konstant størrelse, du som fond bare kan trække på, når det passer. Tillid er noget der opbygges af aktører, der optræder tillidsfuldt. Vi får altså ikke tillidsbaseret filantropi uden at gå ombord i det.
Dette indlæg er derfor tænkt som et lille eksperiment: Hvordan ville et klassisk ansøgningsdrevet projektforløb se ud i et tillidsbaseret set-up?
Hvordan ville et ansøgningsskema se ud?
Hvilke forudsætninger skal opfyldes for, at jeg ville have tillid til at en projektidé ville kunne realiseres?
Det er min helt generelle oplevelse, at vægten i de fleste ansøgningsskemaer lægges på en god beskrivelse af projektidéen, detaljeret beskrivelse af konkrete aktiviteter der skal finansieres, noget med nogle faser, nogle mål, et realistisk budget osv. Jeg har fuld respekt for, at byrden for ansøgere ikke må blive for stor, og at der ønskes en vis klarhed over, hvad nogle ansøgte midler skal bruges til. Derfor giver ovenstående spørgsmål naturligvis mening.
Men hvis jeg med et par hundrede projektevalueringer i bagagen skulle pege på, hvad der ville gøre mig tryg ved en ansøgning, så ville jeg lægge vægt på problemforståelsen, hvordan idéen og de foreslåede aktiviteter matcher denne forståelse, om der er en efterspørgsel efter aktiviteterne, hvilke kompetencer der vurderes nødvendige for at gennemføre de foreslåede aktiviteter og hvilken erfaring og kapacitet til at gennemføre projektet ansøger besidder. Og så ville jeg ikke mindst fokusere på, hvilke læringsspørgsmål ansøger vil være optaget af, og hvordan der undervejs vil blive sikret læring om, hvorvidt de initiale tanker og planer i praksis ser ud til at kunne gennemføres, og om de ser ud til at virke som håbet og forventet.
Ovenstående er hverken nyt eller banebrydende for den erfarne fondsmedarbejder. Men jeg oplever alligevel et vedvarende fokus på forhold såsom klare og kvantitative mål, der snarere danner afsæt for dokumentation og kontrol end opbygning af den gensidige tillid, der i min optik er afgørende for, om vi på lang sigt kan løse de udfordringer, som vi alle er optagede af at finde måder at håndtere.
Hvordan ville afrapportering se ud?
Afrapporteringer i et tillidsbaseret set-up ville blive bygget op om årlige udviklingssamtaler, hvor jeg fik adgang til indsigt i, hvordan projektidéen og aktiviteterne er blevet modtaget i målgruppen, om aktiviteterne lader sig gennemføre som forudsat og ikke mindst hvilken læring om problemet, dets årsager og mulige veje frem, som projektholder har opbygget. Refleksion ville gøre mig tryg og hos mig skabe tillid til, at projektholder er i gang med noget potentielt værdiskabende. Og så ville jeg gradvis i projektets forløb dreje samtalen hen på, hvad der skal ske efter udløbet af projektets midler.
Grundlaget for samtalen skulle som i dagens dominerende afrapporteringer også indeholde en redegørelse for, hvad midlerne er blevet brugt til, og hvilke aktiviteter der er gennemført, så vi ikke behøvede at bruge så meget af samtalen på det.
Jeg kan allerede nu høre mange fondssekretariater forklare mig, at en sådan praksis langt ville overstige deres ressourcer. For nylig forklarede et sekretariat mig, at 0,8% af en stor projektsum til opfølgning og evaluering var absolut no-go.
Men i et tillidsbaseret set-up er det alt for lidt! (Det gælder i øvrigt også i alle andre set-ups). Det er uambitiøst og uhensigtsmæssigt i forhold til at skabe reel forandring ikke at ville anvende flere ressourcer på løbende opfølgning.
Hvordan skulle evaluering se ud?
Evaluering og opfølgning i et tillidsbaseret set-up ville blive set som en integreret del af indsatsen, der har til formål at øge indsatsens muligheder for at skabe ønsket forandring. Jeg ville lægge vægt på projektholders eget evaluative mindset, men også bede projektholder engagere en ekstern læringspartner - en kritisk ven. Jeg ville holde skærpet udkig med projekter, hvor evaluering indgik som en særskilt aktivitet, der ”klistres” på et projekt for at skabe uvildig dokumentation for dets gennemførelse og resultatskabelse.
Ville evaluator så ikke bare blive venner med projektet og miste evnen til kritisk distance og upartiskhed, så jeg som bevillingsgiver ikke kunne have tillid til vedkommende?
Forudsætningen for tillid til evaluator/den kritiske ven ville være metodisk bredde, en klar forståelse af den indsatsunderstøttende funktion, evne til at facilitere læringsprocesser og ikke mindst evnen og paratheden til at foretage de justeringer af evalueringsdesignet som ændringer i projektet undervejs måtte nødvendiggøre. En portion sund, professionel skepsis over for projektets evne til at skabe den ønskede effekt ville også øge min tillid til vedkommende.
Ville det kunne lade sig gøre?
Jeg ser tillidsbaseret filantropi som en trædesten mellem på den ene side den klassiske ansøgningsdrevne filantropi baseret på enkeltstående projekter med en mere eller mindre klar plan, der lader sig gennemføre og afslutte, og som sikkert gør noget godt, men hvor vi godt ved, at det grundlæggende ikke bringer os et nyt og bedre sted hen.
Og på den anden side ønsket om den store systemforandring, som flere og flere fonde bliver optaget af, og som vi godt ved, i højere og højere grad er nødvendig, men som er både virkelig vanskelig og langsigtet.
Den tillidsbaserede tilgang er den øvebane, som vi mangler i den filantropiske udvikling, hvor vi i mindre skala kan øve os i at give slip på det velkendte og sikre men ikke så virkningsfulde og læne os ind i nye måder at arbejde filantropisk. Det kræver mod, dygtighed og forestillingsevne. Men selvfølgelig kan det lade sig gøre.
